Una pandemia puede debilitar las comunicaciones internas corporativas
La crisis generada por la pandemia es una enorme fuente de rumores que debilitan las comunicaciones internas de las empresas, si sus líderes no tienen una estrategia para estos casos.
Los rumores alrededor del COVID-19 están interrumpiendo permanentemente el trabajo de las personas y las empresas en todas partes.
Las noticias diarias son tantas y a veces tan contradictorias que, terminan acentuando las preocupaciones de los empleados sobre su trabajo, su seguridad laboral y el futuro de la empresa en que laboran.
Aunque hay los equipos que no trabajan juntos en la misma oficina, en la mayoría de los casos siguen conectados digitalmente. Algunos incluso más conectados que antes.
En estas condiciones, los rumores y las preocupaciones vuelan más rápido que nunca. Tal es el grado de angustia, que la empresa global Gallup encontró que:
Solamente el 13% de los empleados está totalmente de acuerdo en que el liderazgo de su organización se comunica de manera efectiva con el resto de la empresa.
El 87% restante piensa que las comunicaciones de sus líderes dejan mucho espacio para que se propague información errónea.
Retos para las comunicaciones internas de las empresas
Del mismo modo en que una noticia errónea en los medios puede afectar la moral de la población, los rumores de la oficina también pueden dañar la moral y la cultura de una empresa.
Los rumores pueden comenzar sobre casi cualquier cosa y pueden causar mucha inseguridad a los empleados. Pero los líderes pueden predecir algunos de los temas que los disparan:
• ¿Cuál es el alcance de los cambios que la pandemia la plantea a la empresa? ¿En qué departamentos hay más cambios? ¿Cuáles son los cambios más predecibles?
• ¿Cuáles son los cambios operativos y funcionales que me afectan más ahora y en el futuro?
• ¿Cómo afectan esos cambios mi puesto, mi salario y mi paquete laboral?
• ¿Por cuánto tiempo seguiremos trabajando desde casa? ¿Seguiré con los mismos recursos o la empresa me ayudará a mejorarlos?
La estrategia básica frente a los rumores
En situaciones de contingencia, las comunicaciones internas de las empresas descasan principalmente en la labor cotidiana de los líderes.
Las publicaciones corporativas son importantes, pero con los rumores la última palabra la tienen los líderes y los mensajes firmados por las principales autoridades de la organización.
La mejor manera para que los líderes aborden las preocupaciones de los empleados es eliminando la necesidad de rumores desde el principio.
En situaciones especiales de crisis, los empleados no están esperando todas las respuestas, ni que los líderes adivinen el futuro.
Inclusive, una respuesta del tipo, “aún no sabemos, pero estamos trabajando en a, b y c” es mucho más valorada que ninguna respuesta.
Los empleados necesitan estar al tanto del rumbo de la empresa, de su área de trabajo y su puesto. Y en crisis como las del Covid-19, con la dinámica demostrada hasta ahora, por lo menos una vez a la semana deberían ser informados.
Atender las crisis con un sentido de servicio a los empleados es una buena oportunidad para fortalecer el liderazgo de los gerentes.
Abra un espacio en su agenda semanal para abordar los rumores
Hablar abiertamente de los rumores tiene dos beneficios: la gente libera un poco de su angustia y promueve la confianza en el equipo.
Hace falta conocer y entender los rumores en función de diferenciar la información de los efectos emocionales que produce. De esta manera se puede ver mejor la verdadera preocupación de su gente.
No hay que juzgar el rumor ni descalificarlo, porque no sería empático.
Aunque parezca algo menor, un rumor puede estar relacionado con temas delicados. Por eso hay que atenderlos sin prejuicios.
Los gerentes deben usar el siguiente principio: En momentos de crisis es mejor dar la cara aunque no se tengan todas las respuestas (que no dar la cara porque no se tienen respuestas).
Los líderes que construyen relaciones que inspiran confianza, piden, reciben, agradecen y atienden preguntas difíciles, porque es una clara demostración del compromiso con los integrantes de su equipo.
En situaciones de crisis hay pocas respuestas “perfectas”
En las crisis es difícil tener respuestas sobre cuando y cómo va a terminar, o predecir todos los cambios que hará la empresa.
Pero a veces se puede cometer el error de no comunicarse con el equipo “porque no se tiene nada nuevo que decir” o “porque la situación no ha cambiado en nada desde la última vez que hablamos”.
Aunque esos argumentos sean ciertos, pasan por alto la importancia de comunicar lo que se está haciendo y en lo que se está trabajando.
El proceso del trabajo para resolver una situación siempre es una oportunidad de presentar avances en los esfuerzos de la empresa, aunque no se haya llegado a la solución final.
Informar de ese esfuerzo de manera detallada hace sentir a la gente que la empresa está ocupada en las soluciones y reduce la incertidumbre.
En crisis hay que estar conscientes del riesgo del “positivismo”
Es lógico que las comunicaciones internas de la empresa busquen transmitir mensajes motivadores. Eso es necesario.
Sin embargo, si no se hace adecuadamente, los mensajes positivos pueden ser percibidos como una manera de evadir las dificultades o las “malas noticias”.
Si los mensajes inspiradores no están alineados con la realidad de la crisis, pueden tener efectos contraproducentes.
Al principio de la crisis, la mayoría de los empleados quieren escuchar mensajes alentadores. Pero cuando la situación se extiende por mucho tiempo, pueden volverse muy críticos con la confiabilidad de esos mensajes.
Para comunicar los cambios con más efectividad, el gerente debe comunicar primero el por qué de esos cambios y el para qué.
Las personas estamos dispuestas a hacer sacrificios cuando entendemos su origen y su propósito nos involucra.
Las comunicaciones internas deben tomar la delantera cuanto antes
Con frecuencia las crisis se caracterizan por poner a las empresas y a sus gerentes en una posición defensiva.
En muchos casos es lógico, porque la crisis se genera por un hecho inesperado.
Sin embargo, la gerencia de las comunicaciones internas debe trabajar, tanto como sea posible, para pasar a una posición proactiva.
Desde una posición defensiva los mensajes y su tono pueden percibirse como excusas o justificaciones. Pero responder antes de que pregunten puede transmitir más responsabilidad, control y seguridad.
Esto no es fácil al principio de la crisis, pero después es factible, si los líderes toman el control de sus comunicaciones, con el debido plan.
Es necesario que los líderes tomen el control de sus comunicaciones con un claro sentido de servicio y transparencia. Así las noticias falsas y los rumores no perjudican el trabajo que hacen para impulsar el rendimiento de su equipo.
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